Geen bazen of hiërarchie meer, dit Gentse bedrijf probeerde het uit. Dit is het resultaat:

Innoveren 5 min read

Hoe kan je digitale transformatie rijmen met klassieke organisaties? Het is slechts een van de vragen die de mannen en vrouwen van Möbius in de ban houdt. Het eigenzinnig consultingbedrijf nam de proef of de som en maakte vorig jaar zélf een ommezwaai naar Holacracy, een vooruitstrevend besturingsmodel voor moderne organisaties. Maar wat houdt dat precies in? En is het voor iedereen weggelegd? Ik vroeg het aan Kim Oostvogels, die het gedachtegoed bij Möbius mee implementeerde.

“In 2015 kwam Holacracy ter sprake in een lunchtalk bij ons op kantoor”, begint hij. “Het leek ons een interessant concept maar we hebben er niet meteen iets mee gedaan. Dat kwam pas in 2016, toen een van de partners van het bedrijf in aanraking kwam met het boek van Brian Robertson, een van de bezielers van Holacracy. Hij liet weten dat hij er wel voor openstond en zo is de bal aan het rollen gegaan.”

Je hoeft geen ideale organisatie uit te tekenen, want volgens de regels van Holacracy is je organisatie constant in beweging

“Ik volgde een opleiding tot Holacracy coach, en we begonnen een testcase met een van onze teams. In het begin ging dat heel vlot: je hoeft geen ideale organisatie uit te tekenen want volgens de regels van Holacracy is je organisatie constant in beweging. Je legt niks vast in logge processen, maar checkt gaandeweg hoe je team en de rollen evolueren. Het grootste struikelblok was het feit dat het testteam moest blijven samenwerken met de rest van de organisatie. Die twee werelden botsen met elkaar, dus het is alles of niets. In zekere zin was dat een zegen, want het bleek dé katalysator om de methode door te trekken naar de rest van het bedrijf.”

Hiërarchie en autonomie gaan hand in hand

foto: Kim Oostvogels die Holacracy bij Möbius mee implementeerde

“Laat ik maar meteen een vooroordeel uit de wereld helpen”, zegt Oostvogels wanneer ik hem vraag hoe zo’n ‘holacratische’ organisatie precies in elkaar zit. “Holacracy betekent niet dat iedereen zomaar zijn zin kan doen. Het begrip is relatief onbekend en mensen die er wel al van hebben gehoord, gaan ervan uit dat het een erg vlakke organisatie zonder hiërarchie. De nuance bestaat er in dat mensen niet meer boven, onder of naast elkaar geplaatst worden, maar wel een hiërarchie van rollen (= een holarchie) invullen en glasheldere verantwoordelijkheden opnemen.”

Holacracy betekent niet dat iedereen zomaar zijn zin kan doen

“In een ‘holacratische’ organisatie bestaan dus nog steeds rollen en verantwoordelijkheden, ze worden gewoon een stuk flexibeler ingevuld. Zo staan op onze organigrammen geen namen, maar rollen. Wij bekijken continu welke rollen we precies moeten invullen binnen onze organisatie en vragen dan wie die rol kan invullen. Het laat medewerkers toe om uit hun vaste functie te breken en zich op te werpen voor de taken die hen voldoening geven. HR-medewerker met een passie voor interieur? Ideaal. Die vaardigheid kan goed van pas komen wanneer we onze kantoren opnieuw willen inrichten. Ik noem maar iets.”

“Tegenover die vrijheid staat natuurlijk ook meer verantwoordelijkheid. Holacracy geeft werknemers meer controle over hun rolinvulling, maar vereist ook een sterke autonomie. De klassieke leidinggevende die de taken verdeelt, conflicten oplost en brandjes blust, wordt grotendeels vervangen door een coach die ervoor zorgt dat de werknemer de juiste vaardigheden kan ontwikkelen om te groeien in zijn of haar functie.”

De snelheid van digitale transformatie

De ondertekening van de Holacracy constitution bij Möbius

Oostvogels gelooft sterk in Holacracy als antwoord op de digitale transformatie. “Het gaat tegenwoordig zo enorm snel. Dat was voor ons ook een reden om het model te implementeren. Alles evolueert aan zo’n sneltempo dat het haast zinloos wordt om herstructureringen door te voeren. Tegen de tijd dat je zo’n grote aanpassing hebt gedaan, is die alweer hopeloos achterhaald. In een ‘holacratisch’ model kopieer je de hele organisatie één keer naar een cirkelstructuur. In het begin zal dat nog erg dicht aanleunen bij je traditionele structuur, maar het geeft je de vrijheid om snel en flexibel te schuiven wanneer dat nodig is. Je breekt je medewerkers niet alleen uit hun functierollen, je helpt je bedrijf ook verder wanneer je komaf maakt met stugge constructies.”

Zingeving is een enorm belangrijk aspect van onze carrières geworden. Het staat niet alleen hoog in de verlanglijstjes van ambitieuze millennials, elke generatie gaat er meer naar op zoek

Het doorbreken van die rollenpatronen laat je medewerkers ook toe om hun job in te vullen met dingen die ze zinvol en belangrijk vinden. Zingeving is een enorm belangrijk aspect van onze carrières geworden. Het staat niet alleen hoog in de verlanglijstjes van ambitieuze millennials. We stellen vast dat steeds meer medewerkers van elke generatie op elk moment van hun loopbaan steeds vaker op zoek gaan naar manieren om hun steentje bij te dragen.”

Autonomie is een mes dat langs twee kanten snijdt: het werkt bevrijdend om je functie in te vullen zoals je dat wil, maar het kan confronterend zijn als je het net fijn vindt dat je manager de verantwoordelijkheid op zich neemt en het werk verdeelt

“Digitale transformatie heeft trouwens nog een derde significant effect op de maatschappij: heel wat jobs worden geautomatiseerd. De jobs die overblijven zijn vaak kennisjobs met een brede waaier aan verantwoordelijkheden. De vraag is dan ook hoe je het werk dat nog overblijft organiseert. Het antwoord is alvast geen traditionele hiërarchie. De werkvloer is in de laatste decennia zo enorm veranderd, waarom zijn onze organisatiestructuren dat niet?”

Niet voor iedereen

Toch denkt Oostvogels niet dat Holacracy dé ultieme oplossing is voor iedere organisatie. “Elk bedrijf is vandaag al bezig met zelfsturing, de vraag is eerder hoever je daarin wil gaan. Past het bij je doelen en ambities, en leent je organisatie zich er wel toe? Autonomie is een mes dat langs twee kanten snijdt: langs de ene kant werkt het bevrijdend wanneer je mensen de vrijheid geeft om hun rol in te vullen zoals ze dat willen, langs de andere kant kan het erg confronterend zijn voor werknemers die het net fijn vinden dat er een manager is die de verantwoordelijkheid op zich neemt en het werk verdeelt. Je moet stilstaan bij de organisatie die je vandaag hebt en de mogelijkheden die daarin liggen. In essentie is Holacracy niet meer dan een template: jij bepaalt de invulling. Er is dus ook geen schoolvoorbeeld van een ‘holacratische’ organisatie, want er bestaan talloze varianten."

"Uiteindelijk is er maar een grote vereiste, en dat is dat mensen zelf hun steentje willen bijdragen. Als iedereen meebouwt aan datzelfde verhaal, zal je ongetwijfeld successen boeken."

Innoveren Möbius Lauren Van Bever